十年风雨行，铺就双赢路
中铁电气化运营管理有限公司铁路维管纪实
来源：中铁电气化局供稿
记者：王军民 王志坚 王 健 班景平
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发布时间：2010-04-13
陕北高原腹地蜿蜒的神延
【正文】
在中国铁路改革和发展大潮浪花迭起的今天，有一朵绚丽的浪花，带着强劲的生机与活力，闪耀着希望的光芒，引起人们热切的关注——
外委维管，这种全新的委托维修管理模式，对于众多关注铁路改革的有识之士来说，它已经不再陌生。中铁电化运管公司与各铁路局、铁路公司密切配合，经过近10年探索、实践与创新，逐步趟出了一条成功之路、双赢之路。目前，该公司除对神延铁路工务、电力、通信、信号多专业综合维管外，牵引供电专业更是迅猛发展，已维管6000多正线公里，分布在全国7个铁路局，占到了全国电气化铁路运营总里程的五分之一强。服务的委托方既有国铁，也有地方铁路；既有提速繁忙干线，也有客运专线，还包括了被誉为中国高速铁路名片的京津城际高速铁路。
追本溯源，温故知新。回望开外委维管模式先河的神延铁路10年历程，揭示其标本意义和内在价值，也许会对铁路运营模式的改革和创新带来启示和借鉴，为黄金机遇期条件下众多新建铁路运营维护方式提供选择和优化，更好地推进和谐铁路建设和发展。
维管——两难中的优选
新千年的钟声敲响时，陕北老区人民盼望已久的神延铁路终于要投入运营了。这是一条由铁道部和陕西省合资建设，总投资64.743亿元，北起神朔铁路神木北站，横贯榆林、延安革命老区，穿越毛乌素沙漠，全长382.4公里的Ⅰ级干线铁路。老区人民热切期盼着这条铁路能给老区带来新的发展机遇，能给家门口丰富煤油气资源带来更加快捷的出路。
然而，这条铁路的运营商――陕西西延铁路有限责任公司却面临着巨大的难题。神延铁路和与其接轨并已先行开通的西延铁路，都是靠贷款建设的，成本压力很大，按照当年省部组建公司时滚动发展的战略定位，他们本着最大限度提高劳动生产率的思路，在西延段的用工仅相当于同路段国铁的三分之一。现在，要接管近400公里的新线，人员储备严重不足，成本压力，安全生产压力等考验立即摆在了面前。况且，靠西延公司自己维修管理，至少要组建工务、电务、水电等几个站段级单位，需要大量的筹建资金，每年所需成本支出也在6000万以上。
与此同时，中铁电化运管公司西延维管处的前身，原西安铁路工程集团公司面临着工程不足、员工息工、队伍不稳等那个时代工程建设单位特有的问题。在当时的历史环境下，即便是这支以“我干工程必精品”闻名全路，在神延铁路建设中夺得23项优质样板工程，在国家重点工程建设中屡屡创下鲁班奖、部优、省优等优质工程的光荣队伍，也面临生存与发展的危机。
难题、危机，两家都有“难念的经”。但知难不难，化危为机，希望也就由此诞生。
一支铁路建设队伍能不能转型为运营管理队伍呢？这支队伍具备了各个专业的技术人才，他们能修好铁路，当然也能管好铁路。这个创造性的大胆想法电光石火般地闪现，西铁工程公司的决策者敏感地抓住了这一灵感。当年的决策者推动者，现任中铁电化运管公司党委书记王军民告诉我们，市场不相信眼泪，市场逼着我们迈出了这一步，要想摆脱困境，只有奋力一搏。他带领有关人员对这一大胆设想积极展开论证，整理方案，向有关领导汇报，和西延公司沟通……
双方殊途同归，思路合拍，优势互补。委托维管，一个中国铁路史上从未有过的新生事物就这样诞生了。2000年5月27日，西延公司与中铁电化局签署战略合作协议，揭开了中国铁路史上第一个干线铁路生产管理劳务外包的面纱。
西延公司毅然选定中铁电化运管公司作为战略合作伙伴，委托他们对神延铁路的生产性任务，也就是除车务以外的全部固定生产设备代为维管，突破了铁路运营管理的传统模式，对铁路企业的生产环节进行了大胆重组，实现了产权资源与人力资源的高效对接。
铁路委托管理是一个全新的铁路运营管理模式。业主与维管单位之间，是委托方与服务外包方的经济关系，是企业与企业之间的经济契约关系即法律关系，而不是传统铁路内部的上下级隶属关系。两个企业的经济合作关系以法律程序固定下来，为铁路运营管理方式注入了新的生机和活力。
外委维管以后，西延公司一心一意搞经营，经济效益大幅提高。原预测需要10年才能还清的贷款，他们仅用了不到5年便全部还清。从2005年开始，西延神延铁路各投资方获取了明显的经济效益，员工薪金和福利也大幅提升。近几年，银企关系也发生了有趣的变化，从头几年上门催债，变成了三番五次找西延公司要求给他们贷款。
2005年5月，刘志军部长由包头到西安添乘线路时，对中铁电化局维管区段的线路质量给予肯定和表扬。
安全——无缝对接铸长城
安全畅通是运输服务业的根本前提和生命线。多年来，铁路的生产管理就是围绕这一主线展开的。维管会不会、能不能把安全责任落到实处，从来都是委托方首要考量的条件。
然而，神延铁路10年维管的成功经验却给出了人们一个全新的答案。委托维管以来，铁路的安全责任得到了根本性的强化和落实。维管对于安全生产最突出的变化体现在三个转变上，一是将过去的上下级间行政要求变成了可量化的法律约束，二是将单位对员工安全生产的纪律性软约束变成了对员工绩效考核的硬指标，三是将安全生产的评价从事后处理转向对事前的维管设备质量评价。在委托合同中，委托方和维管方的法律义务与责任明明白白；对维管方的绩效考核中，设备质量、安全状况、运输效能，都是与效益紧密量化、挂钩的。安全责任在这里不是好与较好式的道德评判，而是每天都要计算的收入依据；在对设备质量的检查评比过程中，除了日常的自查互查，更重要的是以西延公司的平推检查、西安铁路局线路轨检和设备使用方的日常反馈为依据，全方位提升安全系数。
神延铁路沿线的自然环境极其艰苦。线路经过沙漠、高原地带，跨越多重水系，地质构造复杂，气候恶劣。每年有长达五个月的寒冷季节，气温在零下20摄氏度以下、风沙弥漫的扬沙季节长达七个月。加之历史原因，线路设备多年没有进行更新改造，正线上普遍使用的还是50K轨、旧油枕。在延安北站，各条专用线上还在使用着43K旧轨、六七十年代的岔心甚至半个世纪前的“重砣式”扳道器，设备非常落后。
在这样的自然环境和线路设备条件下，如何保障安全？怎样筑起一道坚固的安全堤坝？维管处首先从员工队伍抓起。在全体员工中开展了“学技术、大练兵、强素质”，“创主人翁示范岗、主人翁设备、主人翁工区”活动，把神延铁路的维修质量与公司的发展、员工的生存融为一体，全面履行合同条款，对设备实行挂牌包保，责任到人，确保神延线安全畅通成为每名员工的神圣职责。他们走访村民，对路基下隐藏的暗窑进行调查，并设标志由专人检测，对线路坍碴、钢轨死弯、接头瞎缝等设备病害进行专项整治。对春融路基翻浆冒泥、酷暑涨轨，冬寒三折等线路季节性病害，坚持检查预防和突击整治。对湿陷性黄土填筑的路基、土包沙特殊路基采取了缝隙填夯、及时植被等措施。他们克服了通信、信号、电力设备设计配置标准低给维修带来的种种困难，排除了57项危及运输的安全隐患，防止了数十起行车事故。为了确保神延铁路供电畅通，维管处组织七个电力工区对所辖644公里电力线路进行全面检查，全线共排除设备隐患点1000多个，兑现了贯通线停时每次不超过40分钟的合同条款，电力设备维修合格率达到100%，优良率达到90%以上。在设备落后，环境恶劣的条件下，要保证线路运输安全，必须下真功夫整治线路。10年来，维管处有序地组织开展了路基翻浆冒泥、线路枕木空掉坍碴、工电设备结合部病害、“安全保护区清理”、“施工安全监护”、“工电联合检查”、“大轨缝排查调整”、防“三折”检查”、“站、专线检查整治”等12项、百余次安全专项整治活动，有效地提高了线路和信号维管设备质量，保证了设备使用安全万无一失。
神延铁路的安全管理还有一个明显的特征，通过创新机制，健全奖惩制度，使安全管理成为每一个员工自觉的行动。员工在任何时候发现安全隐患或事故危机，及时处理或上报有关部门，即可按规定得到奖励。同样，有违章行为或造成不安全因素，立刻受到惩处。维管处还把这种安全监督延伸到本企业以外，他们规定，任何一位经过管辖线路的机车司机，发现线路有晃车现象反馈给维管处，当即给予奖励。这种全员监控的机制形成了安全管理的无缝对接，筑起了一道坚固的安全长城。
10年维管，运管公司及西延维管处在没有成功经验可借鉴的新领域里不断创新、不断完善，趟出了一条艰辛而又辉煌的创业之路，打造出了具有较高知名度的神延铁路维管品牌。西神延铁路设备优良率从接收时的78.2%提高到100%；消灭了三级以上超限和失格线路，实现了全线全优；线路质量不断提高，适应了客货运量不断增长的需要，为神延铁路充分释放运能提供了强有力的技术支撑。
10年来，在历次线路动态检测中成绩优良。2009年4月根据铁道部指示，在神木北至锦界普通线路上开行C80重载列车，该段线路经过曲线加固后，经受住了重载考验，在3月26日、5月27日、7月8日西安铁路局连续三次动态检测中，线路质量均达到全优，在西安铁路局名列第一。
创新——不竭的动力之源
论人员，运管公司西延维管处是一支精干高效的队伍，论设备，神延铁路线路设备先天标准较低，论费用，也比传统维修管理模式节省三分之一强。可他们维管十个年头，十年安全、十年畅通，这不能不说是一个令人惊叹的奇迹。
运管公司总经理刘保顺和党委书记王军民用几个关键词道出了其中奥妙：不断创新体制、坚持市场化运作、打造高素质专业队伍。
确保实现由工程建设队伍向设备管理队伍的转型，是决定维管这一新事物能否生存发展的关键因素。
运管公司通过对检修流程的再造、设备质量的评价体系由内向外转化、大力提升科学检修水平，探索建立了一整套科学规范的管理体系和规章制度，整理出完整的技术管理和现场作业标准，不断提升维修管理水准。
在体制上，维管处按照“模式新、机构简、定员少、成本低、效率高、质量优、安全好”的发展思路，在认真学习借鉴国铁成功管理经验的基础上，努力探索适合自己发展的新路子。他们把传统的按线路、路基、桥隧、巡山项目分设工区进行管理的模式，创新为综合性管理模式，成立综合维修工区；打破信号专业按室内室外分设工区，通信专业按内线、外线分设工区，电力专业按值守、巡视分设工区的传统作法，在全线成立综合性工区，提高整体化、综合性维修能力。维管处管理人员大多身兼数职，一专多能，辅之以OA办公、生产报表自动化、成本核算系统等信息技术平台，真正达到“小机构、大服务、强管理”的要求。针对线路、通信、信号、供电各专业的特点，持续不断地制定实施专业标准、检修工艺和抢修预案，不断提高专业管理和综合管理能力。
在管理人员任用方面，运管公司全面推行段级及以下管理人员公开竞聘，彻底打破论资排辈、暗箱操作的痼疾，不拘一格，唯才是举，以良好的用人导向，激发了全体员工敬业爱岗、积极向上的热情和活力。在延安电务段，我们采访了一位年仅26岁的中专生贺海军，他在2009年7月举行的竞聘中脱颖而出，成为运管公司最年轻的段级领导，这在以往是不敢想象的。从他身上，所有有志有为的员工都看到了希望，并最大限度地发挥自己的潜能。
狠抓员工队伍建设，全力提升员工素质，是运管公司的固本之举，动力之源。从创业之初，维管处就在员工培训方面不断创新，坚持以人为本，采取多种形式抓全员培训。委托宝鸡运校、闫良职校等职业技术院校办班，对所有员工进行上岗前的理论培训。后又在子长建立员工培训基地，对员工开展轮训和强化训练。并聘请工务、电务、供电方面的专家和技术人才到各工区，白天对员工进行现场指导和实作演练，晚上进行理论培训。为实现员工培训的全面覆盖，2009年初又建设了网络学院，员工在岗位或宿舍，都可随时学习。不间断地运用各种方法，提高维修队伍的技术水平和业务素质。
要保证线路质量不断提升，必须以现代化、机械化养护手段和精细化的检修程序以及设备维修方法和技术上不断创新为保障。接管神延维修的第一年，公司即购置了价值834万元的自动化抄平拨道捣固车，在“天窗点”内，以机械化养路作业为主，人工作业为辅，对维管的线路全部实行机械捣固，使得线路质量不断提高，满足了运行速度提高、线路运量大增的需要，顺利地通过了各次部、局组织的检查验收和评估。
谋发展，聚人才，增实力，创品牌。围绕这个目标，党工团各级组织积极开展思想政治工作，组织红歌会、劳动竞赛、十杰青年评选、企业文化建设、标准化工区检查验收等各项活动，增强认同，化解矛盾，凝聚人心，鼓舞士气。公司行政与工会先期投资2202万元，用于“三工”建设。在全线实施了小伙食团、小浴池、小庭院、小菜园、小公寓化设施、小饮水设施等“六小”工程，提高了员工的生活质量，安定人心，稳定队伍，精心谋划打造维修设备精品品牌。
上班像部队，下班似回家，成才如学校。沿线工区员工这样形容他们的工作、生活状态，我们也切实感受到这种崭新的精神风貌。
在延安电务段、绥德工务段的车间里、工地上，年轻的员工们着装整洁，专注地从事着自己的工作，他们是近两年从祖国各地招聘来的大中专生，平均年龄只有二十多岁。
在电务段信号工区，当笔者在该段一位领导带领下走进机械室参观时，被一个青年女工阻拦。段领导告诉她是上级来人时，女工依然堵在门口，面带笑容地说：任何人都不行，必须请示工长同意登记后才可进入。段领导给工长打了电话并作了登记后，问，现在可以进去了吗？女工说，这里是无尘工作间，请换鞋。得知这位女工刚参加工作两个月时，笔者好奇地问：你认识这位段领导吗？女工点点头：他是我们的党委书记。笔者试探道：你这个刚参加工作的新工，倒是很守原则嘛。女工依然笑着说：这是公司领导经常教育我们的，制度大于一切。这句话，让人怦然心动，也许这就是独特的运管企业文化吧。
在员工宿舍区，笔者深深感受到了一种“家”的气氛。公寓化的宿舍干净整洁，统一配备了电视机、衣柜、写字台、电脑，员工在宿舍里就可以通过视频学习段上有关文件和接受业务学习培训。宿舍楼下，洁净整齐的院里有各种健身器，还有一方瓜果飘香的菜园子。党委书记介绍说，由于很多员工家在东北、湖南、甘肃等地，回一次家很不容易，维管处和段上千方百计改善工区生产生活条件，把工区变成员工之家，让员工心有所归，心情愉快地工作，这是运管公司为之奋斗的目标。
如果说电务段、工务段等单位是以员工队伍年轻化、知识化取胜，而榆林供电段却没有这个优势。这个段有大批员工是从国企转过来的，从铁饭碗变成泥饭碗，从平原城市带来到沙漠高原，员工思想波动是难免的。然而，这个段依靠先进的管理体制和富有特色的思想工作，使这一批五十岁上下的员工焕发了工作热情。前不久，工区招聘一名副工长，竞争激烈，其中有几位五十多岁的员工积极应聘，虽然落选了，这种精神令人感动。该段党委书记说：“管理机制对路了，员工的心劲儿起来了，这是我们克服一切困难的动力之源，是我们最宝贵的财富。”
在绥德工务段，一位开着小车上班的工长引起了我们的注意。他叫张汉卿，父亲是煤老板，不差钱，他完全可以子承父业，或者像许多年轻的富二代那样，过着衣食无忧的生活。但他却心甘情愿地做一名铁路工人，把维管事业看得比什么都重，把工长这个小官看得比啥都金贵。有人笑话他，你开着小车来上班，开的工资够不够油钱？他说，我开的钱是不多，但我得到的成就感荣誉感是金钱买不来的。张汉卿带领二十多个年轻人顶风沙、冒烈日，硬是把地处毛乌素沙漠腹地的西沟工区管内治理成为优质标杆线路。2009年9月，运管公司把他评选为十大杰出青年，公司领导亲自为他披红挂彩。
效益——维管模式的魅力
效益是一切经济组织的终极追求，也是铁路行业持续健康发展的支撑。任何创新的体制机制，如果不能保证社会效益和企业效益，那么就谈不上成功。对维管这样的两个企业间的合作而言，这种成功还应该是双方的，是双赢的。
2009年4月23日，西延铁路公司与中铁电化运管公司签订第三期综合维管合同，这一签又是5年。这是对委托维管模式双赢魅力的最好诠释。
对于西延公司而言，赢点有四：一是减少了管理成本。二是纾解和降低了安全风险压力，双方签约的安全经济责任合同，明确了经济责任赔偿主体。三是实行托管后，西延公司管路不管人，省去了员工住房、子女入学、家属就医等文化、生活、卫生设施数千万元的巨额投入。四是变国铁的上下级行政管理关系为经济合同关系，西延公司每年按实际工作量结算维管费用，奖罚分明，杜绝了不合理支出。
据西延公司提供的数据，进入新世纪以来，是该公司快速发展的阶段，货物发送量从700万吨增加到3257万吨，旅客发送量从50万人次增加到340万人次，公司运输收入从2亿元增加到18.65亿元，加代国铁运输收入，2009年完成运输收入46.49亿元。从2004年到2009年，公司累计实现盈利11.79亿元，公司运营净资产收益率达到4.6%，成为全国合资铁路经济效益最好的公司之一。当然，西延公司快速发展的原因是多方面的，但其中与中铁电化局联手打造委托管理模式，确保了铁路线路安全畅通，为运输安全提供了可靠的保证。而西延公司又极大地减少了运营管理人员，节约了运营成本，是很重要的因素。
对于中铁电化运管公司来说，赢点就更为显著：一是带来了难得的发展机遇，开辟了新的市场领域，拓展了企业发展空间；二是为社会创造了更大的价值。由最初的安置内部员工，近年逐步发展为招聘大中专生补充新鲜血液，近三年公司所有维管项目共接收大中专生5120名，神延线在老员工较多的情况下，也接收了大中专生277名，为增加工作岗位、扩大社会就业做出了贡献。三是创造了稳定的收入来源，规避了施工基建行业常见的潮涨潮落风险，保持了企业持续运转，稳定了一方队伍。四是实现了资源整合和综合维管，进一步优化了企业的产业结构，极大地提高了企业的核心竞争力。
目前，包西复线的全面建设，使西延公司和中铁电化局面临着又一个重要的发展机遇。包西铁路将成为国家重要的能源运输大通道.双方将共同努力,续写合作双赢的新篇章,再创西延、神延铁路新辉煌，为陕北经济发展做出新贡献。可以预期，维管模式的生命力将越来越强大。
2008年7月，铁道部出台了《牵引供电和通信设备委外维修管理的指导意见》（铁运[2008]127号），对牵引供电设备委外维修管理模式进行了肯定，对在这一领域与各铁路局、铁路公司深化维管合作的运管公司来说，无疑是巨大的鞭策和有力的鼓励。
2009年，中铁电化运管公司在神延线和京津城际、京沪、沪昆、胶济、秦沈等电气化铁路维管的基础上，新签和接管了胶济、合宁、合武、杭深4条客运专线和大包包惠既有电气化改造线路共计5个项目的维管业务，牢固确立了维管市场龙头地位。铁道部专题调研组2009年的调查结论显示：从电气化铁路日常维护的劳动生产率看，传统模式为0.7214人/接触网条公里（其中直接生产人员0.5617人），维管模式为0.3223人（其中直接生产人员0.2924人）；从电气化铁路维护成本看，传统模式为4.6473万元/接触网条公里，维管模式为2.2236万元/接触网条公里。维管具有明显的比较优势。加上铁道部127号文件的强大政策支持，以及国家拉动内需、加大对铁路等基础设施的投资力度，多条客运专线，新建、改造线路正在全面铺开，新兴的运营维管行业在推进铁路大发展中将进一步展示出风采和作为。
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责任编辑：yefeng