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董晓峰:雄才铸伟业 厚德载人心

记中国北车长春轨道客车股份有限公司董事长董晓峰

来源:工人日报 记者: 点击率:5405 发布时间:2010-04-27

董事长董晓峰在动车组生产现场

               
            董晓峰(中)在高速车制造基地仓储配送物流中心启动仪式上

       站在新建的我国最大的高速车制造基地,他凝眸远眺。这个占地160万平方米的新厂区,将成为未来一个时期中国北车长春轨道客车股份公司(下简称长客股份公司)的主战场,新一代高速动车组将从这里陆续驶出。

       董晓峰,长客股份公司董事长,一位在轨道交通装备制造行业里声名赫赫的人物。他沉稳、睿智、儒雅、谦恭的个人魅力,与他所带领的声势浩荡的产业大军完美地结合在一起,用生命的光华和音响,编织出长客股份公司国际一流这一伟大梦想。

       执政五年多,董晓峰从未面对媒体宣扬过自己,他总是说:“希望你们多报道一下我们的职工,他们的身上有很多动人的故事。”这一次,笔者也只能以旁观者的角度,探寻历史的脚印,倾听群众的心声,用“长镜头”来表现这位让人久仰的英雄、楷模。

       经营战略:瞄准国际一流水平构造两大核心业务

        近年来,由于我国国民经济快速发展,运输需求居高不下,铁路运能持续紧张。2004年年初的统计数据显示,按人口计算,我国铁路路网密度人均才5.6厘米,不及半根铅笔长,世界排名百位之后。

       2004年1月,国务院常务会议讨论并原则通过了指导中国铁路走向2020年的总体建设规划——《中长期铁路网规划》,一石激起千层浪,我国掀起了加快铁路建设的新浪潮。

       也是在2004年,董晓峰走马上任长客股份掌舵人。在风云激荡的市场环境中,他以超前谋划的睿智和非凡的领导才能,带领企业搏击风雨,取得了跨越式的进步,为我国铁路第六次大提速和高速车事业的发展做出了突出贡献。

        志存高远,方能搏击长空。董晓峰上任伊始,就显露出魄力不凡。他认为,“长客不应该踢甲A,要踢就踢世界杯。”从“巩固国内行业优势”到“建设国际一流轨道客车制造企业”,长客股份公司进一步提高定位标准,踏上国际化征程。

        发展愿景升级之后,董晓峰利落地调整了公司核心业务板块。根据自己对市场的深刻理解和敏锐洞察力,董晓峰深刻认识到,我国地铁车市场潜力巨大,而长客股份在城轨车研制方面又有着深厚的历史积淀,竞争优势明显,应借此良机做大做强。他果断决定“调整工艺布局,全力扩充城轨车辆制造能力,打造第二个核心业务板块”。正是由于这个决策,长客股份不但顺利度过了铁路客车市场急速萎缩的困难时期,而且在城市轨道交通大发展的机遇中占尽了先机,为企业一举奠定了城轨车市场不可撼动的霸主地位。

       目前,公司城轨车生产能力已从年产300辆提升到年产1200辆。即使这样,仍不能满足市场的巨大需求。“在选择签约项目时,盈利的目的已被我们淡化,我们更希望通过项目的完成,锻炼职工队伍,提高技术水平,填补行业空白,不断提升企业竞争力。”董晓峰如是说。

       通过不懈的挑战与开拓,长客股份公司创造了我国城轨车研制领域里的诸多第一:首列不锈钢城轨客车、首列跨座式单轨车、首列不锈钢免涂装地铁车、首列A型铝合金地铁客车、首列100%低地板轻轨车等等,车辆研制技术已达到世界先进水平。产品远销巴西、澳大利亚、泰国、新西兰、沙特等十几个国家和地区,成为我国城市轨道车辆出口的主力军。2008年北京奥运会,90%以上的地铁车出自长客股份。

        与此同时,2004年起,长客股份公司在国家铁道部和中国北车集团公司的领导下,开始全面、系统地引进高速动车组研制技术,先后联合法国阿尔斯通公司和德国西门子公司,实施了200km/h和350km/h动车组技术引进。通过技术引进、消化、吸收、再创新,跨越式地提升了企业的研发制造能力和系统集成能力,大大缩短了企业乃至我国铁路装备现代化建设发展的历程。公司研制的CRH5“和谐号”动车组已成为在线运营车辆中,最为稳定的一款车型,新一代时速380公里高速动车组也于今年从这里闪亮驶出。

        两大核心业务并驾齐驱,董晓峰为企业发展再添动力引擎。2007年,董晓峰在长春市绿园经济开发区轨道交通产业园内购置了与长客股份现有厂区面积相当的工业用地,用于建设高速车制造基地和高速列车系统集成国家工程实验室。

       有人认为,建设这个新厂区就像是一场赌博。谁也不知道几年后,铁路客车市场是什么样子。这样规模的人力、物力投入,一旦失败,就会给企业的发展带来重创。

       但董晓峰毫不怀疑自己的决定,并提出要求,新厂区不仅要建的早,更要建的好。要使公司的生产规模、产品水平和研发试验能力达到世界一流水平。

        经过紧锣密鼓的筹划、设计、施工,仅用两年的时间,占地160万平方米的长客股份公司高速车制造基地就顺利投入使用了。这对长客股份公司来说,就是一场及时雨,迅速缓解了公司的生产压力,为公司生产提能、完成全年生产计划奠定了坚实的基础。

       而在此期间,国内同类企业也闻风而动,相继开始申请工业用地,扩充生产能力,但长客股份公司已牢牢把握住了这一轮加速发展的先机。

       目前,长客股份公司高速车制造基地二期工程已开始施工,厂区总体建成后将形成年产千辆动车组的制造能力,可实现200亿元以上的年产值。

       2008年,为适应新的发展需求,长客股份公司在企业管理方面再出重拳,废弃了公司沿用50多年的直线职能管理体制,对公司进行了全面的流程再造,建立了以事业部为基础、以项目管理为主线的全新组织架构,同时,在公司推行世界500强企业广泛采用的企业资源计划系统SAP,实现了企业管理体制、管控模式和业务流程全面与国际接轨,使企业由内而外焕发出更多的活力。董晓峰说:“企业最大的竞争对手是自己,寻找差距是企业发展的永恒主题”。

       经营风格:求真务实低调不张扬

        与长客股份公司大刀阔斧、锋芒外露的开拓相比,董晓峰在带队伍方面却始终强调“求真务实,低调不张扬”的工作作风。

        董晓峰上任初期,尽管市场环境一路向好,但企业自身却潜藏着巨大的发展危机。向内看,长期以来在行业内所处的领先位置和顺利的发展过程,使长客股份的一些干部职工逐渐积累骄傲自满、固步自封的情绪。这种情绪蒙蔽了长客人对严峻形势的认识,也在对外往来中,给人留下了负面的印象。

       向外看,铁路深化改革将企业迅速推向市场。经济全球化的巨大冲击,打破了国内铁路客车市场份额的格局,企业在客车制造业中的“龙头”地位受到严峻的挑战。在空前激烈的竞争格局中,大好机遇稍纵即逝。

       2004年10月,武昌车辆段陆续发现一些由长客股份公司生产的CW-2转向架裂纹构架,形成批量故障。质量故障催生信任危机,长客此时四面楚歌。

      “盲目乐观、自满自傲是我们内外诸多问题的一个致命根源,如果再不记取教训,再不放下‘龙头老大’的架子,再不夹起尾巴奋起直追,后果不堪设想!”

        冷静分析后,董晓峰提出“求真务实,低调不张扬”的思想工作作风,号召全公司职工谦躬自省,韬光养晦,不图虚名,把做人和做产品结合起来,重塑良好的企业品格和完美的企业形象。

        针对CW-2转向架质量故障,董晓峰迅速召开领导干部会议,通报情况,做出部署,组成27个赴段监控组,对CW-2转向架实施监控。公司领导班子成员与职工一起奔赴各站段进行艰苦的走访和调研。同时,着手调整和理顺转向架设计、工艺管理体制。用近五个月的艰苦工作,很好地完成了转向架监控和更换工作,保证了春运、暑运工作的顺利进行。长客干部职工认真负责,不畏困难,艰苦工作的作风也给用户留下了深刻印象,挽回了因转向架故障造成的影响,让很多人看到了一个新的长客。

        忘掉失败,不过要牢记失败中的教训。“低下头来看自己。”这些年来,董晓峰始终脚踏实地的开展工作。在与国际一流企业合作中,董晓峰清晰地看到了企业的差距:“他们是普遍高、有瑕疵,我们是普遍低、有亮点。”知不足然后能自反也,长客的脚步变得愈发扎实而稳健。

        在领导班子建设中,董晓峰倡导“沟通、协调、让权、补位”的思想,努力增强班子的整体合力,鼓励领导干部“想事、干事、干成事”,增强工作的执行力。在职工队伍建设方面,着重培育职工精细化的工作理念和作业习惯,提出了“一点也不能差,差一点也不行”的职业操守,董晓峰说:“天下大事必作于细,做不到这一点,建设国际一流企业只能是一句空话。”

       经营中心:以人为本情系职工

      “办企业是为职工而办。”对于董晓峰来说,职工利益无小事。在他的带领下,长客领导班子始终坚持以实现和维护广大职工群众的根本利益为基本原则,为广大职工办好事、办实事。

         民以食为天,董晓峰刚一上任,便解决了万名职工中午就餐的问题,结束了五十年来长客人拎饭盒上班的历史。过去,长客股份公司门口只有一个能容纳几百人的小食堂,明显不能满足职工用餐的需求,因此多数职工都是自己带饭,还有很多人到附近的小餐馆就餐,饮食卫生难以保证。

        董晓峰认为,公司具备为职工提供午餐福利补贴的条件,因此提出议案,在全公司实施配餐制,并为每名职工发放午餐补贴。

       利用不到一年的时间,公司工会牵头完善了午餐管理制度,分单位建设了简单、卫生的午餐食堂或分餐点,广大职工从此吃上了科学搭配的营养午餐。

        职工们没有把提供午餐简单地看成是一般福利,而是从中体会到了企业领导以职工利益为重,把职工利益放在心上的人性化管理理念,心中多了一份无言的温暖。

        焊接车间的粉尘问题也是董晓峰多年来的一块“心病”。根据公司生产工艺的要求,焊接和打磨工作都是在一个场地完成,呛人的烟雾夹杂着金属粉尘,这样的工作环境让董晓峰非常担忧。为此,公司每年在通风除尘设备上的花销都有上千万。新厂区厂房的通风除尘设备一期工程花销就达到了四千多万。董晓峰坚定地说:“我们赚钱,是为了让职工过上更好的生活,决不能以牺牲职工健康为代价。”

        市场变幻莫测,企业经营指标常会被一些因素所拖累。在这种情况下,长客股份公司曾和许多企业一样,选择用降低职工工资来保证企业经营指标的完成。

        此类事情上,董晓峰的态度非常明确:完不成经营指标,是经营者的责任,不是劳动者的责任。职工付出劳动,就应该获得报酬,不能把经营不善的恶果转嫁给职工。

       保证职工群众合理的劳动收入,让很多职工找到了奋斗的理由。董晓峰的这种经营理念像一把双刃剑,既强化了经营者的责任意识,又充分调动起了职工群众努力工作的积极性,拉近了职工与企业之间的距离。

        许多职工都记得,董事长经常在休息的时候来到车间、班组,直接向职工群众了解生产经营和领导干部工作作风等方面的问题,并以此为渠道,解决了许多职工群众希望解决的困难。

       以诚感人者,人亦诚而应。自己的权力被尊重,职工当家作主的意识也得以激发。为了保质保量地完成公司的生产任务,维护公司的信誉、名誉,长客人绝对可以做到义无反顾,鞠躬尽瘁。由此成就了长客生产业绩上不朽的神话:项目再难、工期再紧,长客也一定能保质保量的完成生产任务。

       每年,在公司领导干部测评中,董晓峰总是分数最高。

       2010年,公司第二届党代会上,董晓峰郑重承诺:“要让全公司职工过上殷实、富足的现代化生活。”职工们对董事长兑现承诺很有信心。

       与董晓峰相识的人,都觉得这几年他苍老了许多。

       “他好像在和时间赛跑。”为了工作,董晓峰的生活里早已没有了“休息日”的概念。“奔波往来的路上,也许就是董事长最好的休息时间。”董晓峰的秘书辛酸地说道。

        董晓峰带领长客人用不懈的艰苦努力,换取了卓越的经营业绩,企业年销售收入从2004年的24亿,持续增长到2009年的75亿,职工收入显著增加,生活条件极大改善。目前,公司正着力打造高速动车组、铁路客车、城轨车、转向架四大制造基地,力争把公司建设成为“具有较强国际竞争力的轨道客车制造企业”。这与最初“建设国际一流轨道客车制造企业”的发展目标相比,几字之差,已是别有洞天。

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